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專案管理實務研習
【課程目的】 培訓管理者運用專案完成各類型任務。效果：1.知道並運用專案組織成事、知道並活用專案各類工具、 3.了接並化解專案各類衝突、.會做專案時間及成本控制。
【課程綱要】
1.專案管理之認知
專案
專案管理
專案生命週期
專案重要因素
2.專案管理之工具
決策樹 魚骨圖 風險管理 甘特圖 PERT圖
實例演練
3.專案管理之組織
專案組織之特性
專案之溝通方式
專案之規劃會議  
專案之作業流程
4.專案管理之規劃
   4.1 品質之規劃
       專案之工作分割(WSB)       專案之衝突管理
   4.2 時間之規劃(專案趕工計劃)
       專案之時間規劃       專案之工作排序
       專案之資源指派       專案之進度管制
       專案時程之檢核       專案時程之改善
   4.3 成本之規劃(專案預算規劃)
       專案成本之規劃
   4.4 人力資源管理  
   4.5 風險管理  
   4.6 合約管理
   4.7 生產管理
5.專案執行與控制
   專案之執行
   專案之控制
   專案之管控表格
   專案之更正行動  
   專案資訊之回饋
   專案之協調溝通
   專案之變更管理
6.專案之評估考核
   專案之評估考核
   專案之成果報告
7.專案管理之技能
領導
專案決策分析
專案衝突管理
8.專案經理常犯的錯誤
9.專案失敗的主要原因
10.專案成功的要素  
11.學習型的專案組織  
12.專案管理的完成
13.專案之知識流程
   綜合管理、範疇管理、人力資源管理、時間管理、
   成本管理、採購管理、品質管理、風險管理、溝通管理
14.專案實務演練及討論
 
 
                              新產品開發與商品企畫工具運用it.consult@msa.hinet.net
課程目的: 新產品開發需滿足交期、成本、品質(顧客需求)三大要求，且要著手改善如提昇產品性能，以及同時降低成本、生產製程改善與流程改善等皆能兼顧，而有效的專案管理可協助新產品達成目標。
課程目標: 1.確定市場所需的產品類型、2.新產品的審查及開發流程、3.用專案管理技巧完成開發
適合對象：歡迎公司負責人／總經理室幕僚／企畫／財務／生產／行政／研發主管及相關人員參加。
一. 商品開發四要素
二. 從用途到產品開發
1.新產品開發要件與市場情報解析
2.掌握社會經濟環境的變化
3.產品配置管理(PPM分析找出明確的方向)
4.商品與市場矩陣了解公司市場定位
三. 檢討進攻新市場
1.SWOT分析發揮優勢   
2.進入市場理念
3.流通管道政策       
4.克服弱點對策
四. 商品特性和市場定位
1.商品理念、特性及市場定位
2.商品功能創意
2.1 啟發創意的方法  
2.2 創意的經濟效益
2.3 創造的過程  
2.4 目的接解析後設定主題
3.設計審查與商品開發流程
五.商品企畫新工具之組合運用
1.訪談調查
2.意見調查
3.多變量解析
4.創意發想
5.創意選擇
6.聯合分析
7.品質表
8.一對比較評價法 
 
                            新產品開發成本減半研習 it.consult@msa.hinet.net                                         
效益：
產品研發設計時才忽略各種應有的開發改善工作，本課程提供三種不同目標的改善：
1.為提升產品的性能而降低成本的改善
2.以易製及低不良率為目標而製程改善
3.以更新價值鏈中各項活動的程序改善
使研發出的商品更具競爭力
1.開發決定成本 
1.1追求最小成本的關鍵
1.2決定成本的重要流程
1.3成本開發活動的特徵
1.4成本改善活動的架構
2.活動企劃與實態掌握
2.1活動前提條件的明確化
2.2對象產品規格的掌握
2.3產品成本分析、資訊收集
2.4成本開發方針的設定
3.追求最小成本的可能性
3.1產品設計基準與實力分析
3.2成本變動要因的掌握與成本開發方針的設定
3.3機會損失最小化課題的發掘
3.4成本開發課題的優先化
4.最小本模擬方案的製作
4.1構想化方向的明確化
4.2模擬產品基本構想案的製作
4.3模擬生產．採購基本構想案的製作
4.4最小成本模擬案的製作
5.構想案的實現化計劃
5.1適合化檢討的實施
5.2不適合案的克服
5.3執行計劃的明確化
5.4商品企劃書之研擬 
 
創新管理與策略技術藍圖it.consult@msa.hinet.net
 
效益：
系統化的講解創新管理，並以策略技術藍圖，具體描繪出企業之技術發展策略。
創新管理從如何有效的產生創意的手法到創新的商品產出，而策略技術藍圖則勾勒出商品功能之發展趨勢及其伴隨而來的技術領域運用的發展，使企業得以及早因應環境變遷，且能開發出領導趨勢之商品。
【講師】峰源顧問有限公司專業講師
一、創新管理
1.何謂創新管理
2.創新目標之設定
3.創新之未來分析
4.創新要尋找創意
5.創新需創意評估
6.創意細部結構化
7.概念形成之評估
8.執行創新之計畫
二、創新方法描述
1.創新之情境管理
2.品質機能之展開
3.直覺與類比方法
4.TRIZ法
5.組合分析
6.聯合分析
三、技術藍圖
1.技術規劃與流程管理
2.新商品之標準化流程
3.技術藍圖展開與繪製
四、創新管理與策略技術藍圖之相關表單
 
高績效員工激勵實務技巧研習it.consult@msa.hinet.net 
激勵實務技巧1/2 
1.幹部職責與日常管理  
2.了解自己與認識員工  
3.員工問題與因應之道  
4.何謂激勵與激勵作用 
5.激勵相關的基本原則   
   5.1激勵的內容   
   5.2激勵的過程 
   5.3激勵的強化  
   5.4如何正確運用激勵原則  
6.激勵員工實務技巧 
  6.1比較標準之激勵  6.2認知特質之激勵 
  6.3了解需求之激勵  6.4建立情感之激勵 
  6.5認同尊重之激勵  6.6建立共識之激勵 
  6.7調適情緒之激勵  6.8自主責任之激勵 
7.員工激勵的持續力 
  7.1激勵常用之技巧  
  7.2矯正與責備技巧  
  7.3管理過程之激勵  
     (1)工作指示要領  (2)對事但不對人 
     (3)協調溝通要領  (4)授權自我支配 
  7.4其他有效激勵法~十八般武藝  
8.管理者自我檢測表  
激勵實務技巧2/2 
一.期望理論  
二.綜合激勵模式 
三.組織環境之激勵性調查 
四.激勵多樣化的員工  
五.公平理論  
六.管理者激勵調查  
七.非金錢的激勵  
八.獎勵員工七項原則  
九.激勵十八般武藝  
    1.鯰魚效應  2.馬蠅效應  3.皮格馬利翁效應  4.彼得原理  
5.保齡球效應  6.末位淘汰法則  7.默菲定律  8.垃圾桶理論  
9.破窗效應  10.横山法則  11.肥皂水效應  12.威爾遜法則  
13.麥克萊蘭定律  14.藍柏格定理  15.赫勒法則   
16.激勵倍增法則~激勵員工士氣10大法則   
17.倒金字塔管理法則  18.古狄遜定理
  
 
企業從業人員應有的向心力與忠程度(認同感)it.consult@msa.hinet.net
課程理念：協助員工提升自我競爭力,以因應目前惡劣之經營環境(全球不景氣)
教學方法：討論式、活動式、遊戲式、體驗式教學法
課程綱要：
1.企業永續來自員工的向心力與忠程度(認同感)
2.責任
2.1何為責任     2.2如何成為責任的主人
3.向心力
3.1何謂向心力   3.2團隊與目標
3.3團隊向心力   3.4向心力效應
3.5凝聚向心力   3.6積極性心態
3.7認知自我需求 3.8需求不滿行為
4.忠誠度(認同感)
4.1何謂忠誠度     4.2為何需要忠誠度
4.3忠誠是一種能力 4.4忠誠是一種義務
5.提升自我品牌
5.1你為自己工作
     5.1.1認識自己的角色
     5.1.2了解自已的性格
     5.1.3貢獻自己的責任
5.2提升自我品牌
5.3顧客滿意導向
     5.3.1內部顧客的經營及滿意度提升
     5.3.2外部顧客的經營及滿意度提升
5.4顧客溝通要領
5.5衝突解決之道
5.6問題處理之法
5.7自我激勵技巧
6.企業人(從業員)的職責
6.1對內:上司及同仁
6.2對外:客戶及其他
 
 
 
新人引導與工作教導it.consult@msa.hinet.net
 
課程效益
 
◎學員能了解新人的特性並引導
 
◎學員能運作工作教導四階段法
 
◎學員能落實工作教導培訓員工
 
◎學員會製作線上作業之分解表
 
◎學員能規劃及執行訓練預定表
 
◎學員能掌握線上人員學習特性
 
課程大綱
 
一.理解新人的特性
 
   1.培育新人的認知
 
   2.新人常出現問題
 
   3.新人常提的問題
 
   4.新人問題之原因
 
   5.原因之因應對策
 
   6.輔助學習的要點
 
二.新人引導的技巧
 
   1.新人的引導流程    
 
   2.新人的需求認知
 
   3.如何掌握新人的需求
 
   4.作業之知識技能態度
 
   5.日常接觸之指導技巧
 
   6.其他在職訓練之引導
 
三.工作教導四階段法
 
1.訓練的需要性
 
   2.幾種教導方法的比較
 
   3.教導失敗之原因探討
 
   4.教導方法四階段的確立
 
     學習準備、傳授工作、讓他實做、考驗成效
 
四.工作分解法
 
   1.工作分解的需要性
 
   2.示範工作的分解
 
   3.工作分解的摘要
 
五.訓練預定表
 
   1.訓練預定表的製作
 
   2.多能工訓練表
 
   3.產線產量調整之需求分析及因應對策
 
六.特殊教導方法
 
   1.冗長的工作教導
 
   2.感覺性的工作教導
 
 
 
新人引導it.consult@msa.hinet.net
新人引導(輔導、指導、教導、諮商)實務研習 
New Employee Orientation 
新人引導課程效益： 
◎學員能具備輔導員必備之能力解決新人問題
◎學員能運用指導技巧引導新人迅速融入職場 
◎學員會執行教導技巧教導新人提高工作效率 
◎學員會運用諮商技巧解決新人適應性之問題 
◎學員能運用案例、卡片及表單成功引導新人 
新人引導課程綱要： 
1.新人引導概念篇 
   1.1培育新人的認知 1.2新人常出現問題 
   1.3新人常提的問題 1.4新人問題之原因 
   1.5原因之因應對策 1.6輔助學習的要點 
   1.7輔導員應具備之七種能力 
2.輔導者之指導篇 
   2.1指導風格的類型 
         2.1.1自我風格的認知 2.1.2辨認指導者風格 
   2.2指導的技巧         2.3指導技巧演練 
3.新人引導技巧篇 
   3.1新人的引導流程     3.2新人的需求認知 
   3.3如何掌握新人的需求 3.4作業之知識技能態度 
   3.5日常接觸之指導技巧 3.6其他在職訓練之引導 
4.新人教導準備篇 
   4.1作業分解技巧       4.2作業分解實作 
   4.3訓練計畫表           4.4多職能培訓表 
5.新人教導手法篇 
   5.1教導方法之比較 
        5.1.1教導失敗之因     5.1.2指導十大缺失 
        5.1.3有效因應對策 
   5.2教導之四階段法 
         5.2.1學習準備技巧    5.2.2傳授工作技巧 
         5.2.3讓他實作技巧    5.2.4考驗成效技巧 
   5.3特殊狀況之技巧 
6.新人諮商技巧篇 
   6.1正向引導技巧 
   6.2諮商情境技巧 
        6.2.1專注與傾聽技巧     6.2.2探問使用的問句 
        6.2.3情感反映的問句     6.2.4同理心運作技巧 
課程系統圖：
 

 
 
 
『做事必須搞清10個順序』李嘉誠
1.職場：先升值，再升職 
2.溝通：先求同，再求異 
3.執行：先完成，再完美 
4.學習：先記錄，再記憶 
5.設計：先仿造，再創造 
6.創業：先成長，再成功 
7.發展：先站住，再站高 
8.人際：先交流，再交心 
9.先做好自己，再要求別人 
10.先解決心情，再解決事情
猶太人最有名的10句話
1、一杯清水因滴入一滴污水而變污濁，一杯污水卻不會因一滴清水的存在而變清澈。
2、這世上有三樣東西是別人搶不走的：一是吃進胃裡的食物，二是藏在心中的夢想，三是讀進大腦的書。
3、馬在鬆軟的土地上易失蹄，人在甜言蜜語中易摔跤。
4、世界沒有悲劇和喜劇之分，如果你能從悲劇中走出來，那就是喜劇，如果你沉緬於喜劇之中，那它就是悲劇。
5、如果不讀書，行萬里路也不過是個郵差。
6、當你的鄰居在深夜兩點彈鋼琴時你別氣惱，你可以在四點鐘時叫醒他，並告訴他你很欣賞他的演奏。
7、如果你只是等待，發生的事情只會是你變老了。
8、真正的朋友不是在一起有聊不完的話，而是即使不說一句話也不覺得尷尬。
9、時間是治療心靈創傷的大師，但絕不是解決問題的高手。
10、寧願做過了後悔，也不要錯過了後悔！
 
 
 
 
HRD小辭典 
 
HRD概念 、績效管理 、人才發展 、職能評量發展 、行動績效支援  
HRD概念  
平衡計分卡(the Balanced Scorecard) 
平衡計分卡(the Balanced Scorecard，簡稱為BSC)是由哈佛大學教授羅伯‧柯普蘭 (Robert Kaplan) 與 諾頓(Nolan Norton Institute)研究院的執行長大衛‧諾頓 (David Norton) 於1992所提出的策略實施執行工具。由於傳統的組織績效衡量往往只追求財務相關的指摽，然而這類的　指標準常是落後性指標，只能看出短期與與過去的成果與進度，對於組織中長期績效、核心競爭力的培養、持續的改善等方面的貢獻有其限制，而透過BSC可以將組織的願景和策略轉換成具體的績效目標，有利於組織中長期的績效與發展，因此平衡計分卡不只是一種績效管理的工具，其實更是一種企業策略管理的工具。BSC的實施通常包含以下幾個流程： 
1.建立公司願景與戰略，並建立績效指標體系。 
2.加強內部溝通與訓練。 
3. 規劃與設定績效指標，並與公司的計劃與預算相結合。 
4. 透過回饋與學習，完善並提高績效指標體系。 
一般而言，BSC採用四個面向來評估組織績效，包含：財務面(financial)，顧客面(customer)，企業內部流程面(internal business process)，學習成長面(learning and growth)，透過這四個面向反映財務與非財務，外部和内部，结果和過程，長期目標和短期目標，以及管理績效和組織經營績效等的平衡，如此可利於组織中長期的發展。  
培訓需求五種診斷方法 
培訓需求五種診斷方法： 自覺是學習的開始；需求是培訓的起點，有什麼方法可以診斷員工的培訓需求呢?  
1.經營目標之展開： 從組織經營目標與策略由上而下展開，配合組織對於員工工作任務達之成與員工能力的發展目標來展開。 
2.專長能力之要求： 從工作說明書進行工作內容及需求能力調查，並從能力需求轉化並建立專長能力藍圖，由此規劃出培訓之內容。 
3.管理問題之發現： 管理的問題可能是在工作完成結果，或工作過程中出現問題，因此透過分析個人績效不善、組織績效不善、制度流程作業問題、及造成管理盲點之原因，從而找出能力之需求並診斷培訓需求。 
4.個人生涯之發展： 組織的訓練除重視組織任務及績效之達成外，亦應重視員工個生涯之發展，組織跟員工共同的成功才是真正的成功，而員工生涯發展包含四個重點：員工性向志趣、員工工作滿意度、員工生涯發展建議、組織發展與自我成長之配合。  
5.未來機會之掌握： 組織不斷面對不確定性的未來，因此培訓時需考慮未來的機會與風險，包含組織未來發展之需求、接班人培育計畫、標竿設定(Learning From Best)、國際化發展之需求等。 
而從組織績效的角度而言，方法2（專長能力之要求）及方法3（管理問題之發現）是企業最常用之診斷培訓需求的方法。  
績效管理 
績效面談 
績效面談是員工績效被決定的前後，主管與員工針對考核內容相互討論，以取得雙方對過去績效表現與未來績效發展方向的共識，以創造組織、主管管理與員工三贏。一般來說，績效面談具有以下特點：溝通討論、檢討過去、激勵未來，進行方式可參考如下： 
•主管告知員工評核結果，並在過程中傾聽員工的意見與想法 
•探討過去的績效表現，鼓勵員工表現良好的部分，並針對有問題的部分探討原因，並訂定改善計畫 
•共同擬定未來的工作目標，並取得雙方都認可的內容與標準 
•擬定員工發展計畫，以傳遞彼此期望並讓員工承諾履行  
績效發展與目標管理   
績效為什麼要發展?組織又為什麼要做目標管理（MBO：Management By Objects）?實際上績效發展的意義，是希望從現在出發到未來，主管及組織可以透過指導、激勵、學習及輔導來協助員工達到未來期望的績效；而目標管理的意義則在於，可以透過目標及標準來挸劃、執行、考核、改善員工及組織的績效成果，同時能關注員工能力與心態之發展。 進行目標管理時，應從公司遠景出發，然後依序展開公司策略、年度目標，及關鍵績效指標(KPI: Key Performance Indicator)； 制定KPI時，應先找出主要績效指標(KPI)，接下來則設定這些KPI的數值(Value)、時間期限(Deadline)、及重要度配分(Weight)等; KPI訂定後，主管需透過不斷的追蹤與輔導協助員工達到績效目標，如此才能在績效評核時，才能有良好的績效成果與表現。 
績效考核（Performance Assessment） 
績效考核是企業針對每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，周期性檢討與評估員工行為的實際效果，及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。  
有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在人力資源的整體管理上，提供決定性的評估資料，從而改善組織的反饋機制，提高員工的工作績效、激勵士氣；也可作為公平合理地酬賞員工的依據，是現代組織不可或缺的管理工具。   
目標設定的SMART原則 
在績效規劃的階段，可參考SMART原則訂定合理、有意義的目標。所謂SMART原則是以S.M.A.R.T五個字母為首的五個單字所代表的五點原則，其分別是(註)： 
1.具體的(Specific)：具體的說明期望達成的行為，避免模糊與籠統，才能真正讓人明瞭什麼是被期待的，因而能引領執行者朝向期待的方向而努力。例如：「增進客戶意識」就不夠具體，它的具體展現可能是「減少客訴」、「減少客戶等待時間」、「提升客戶滿意度」等。 
2.可衡量的(Measurable)：要建立可衡量的標準以能在過程中檢視目標的執行狀況，以及評核最後的成果。若能量化的以量化為優先，不能量化者則可考慮以質化、時間、各主要關係人的滿意度等方面來訂定。  
3. 可實現的(Attainable or Achievable)：目標的訂定要具挑戰性，不要訂定太輕易達成的目標，但要注意仍是要在可實現的範圍內，具挑戰且可實現的目標可激勵執行者發展所需的知識、技能，以及正確態度與行為去達成目標，不可能實現的目標只會造成低落的工作士氣或視目標的訂定只是流於形式並無實質的意義。 
4.相關的(Relevant)：所訂定的目標要與職責相關，同時亦要考量與團隊、部門乃至組織目標的相關性，這樣目標的達成才有意義。 
5.有時限的(Time-bound)：任何的目標都要有時間的限制，才有驅動的力量，也才能讓執行者依此時限展開行動計劃，給予明確的時間表，逐步地在時限內達成目標。 
註：SMART代表的是哪五個字，有幾個不同的說法，雖然彼此間有些差異，但以五個原則整體所談的範疇來看，概念是大同小異的。   
績效規劃(Performance Planning) 
績效管理是一連串的規劃、執行、評估檢核與反應改善等活動(PDCA)的過程，而績效規劃就是績效管理歷程中的第一步，其通常是由主管與同仁在期初針對下列議題共同討論並達成共識： 
1.主要職責； 
2.需要達成的工作目標或績效指標； 
3.個人在工作中需表現出的重要行為(職能)以及 
4.個人的發展計劃等。 
在設定第(2)項工作目標及績效指標時，需同時參酌組織的願景、策略目標、所在事業單位或部門的目標，以及第(1)項的主要職責，設定重要且與組織目標關聯的績效指標，且要建立可評估目標達成情況的衡量標準，以做為期間追蹤以及期末評估工作績效的標準。接下來的第(3)與第(4)項則是在分析應如何達成這些目標，為了要達成這些目標，員工應具備的能力與行為為何，以及如何透過發展活動提升這些應有的能力等。  
強迫分配 
迫分配係指在進行績效考核之前，已先定義好各等第(或各分數區間)的人員佔比，考核者在考核時則要遵循此佔比調整其考核結果；通常在強迫分配中，中間的等第佔較多的人數，前後兩端等第的人員則佔比較少，例如以推動Bottom 10%聞名的General Electric (GE)前CEO Jack Welch，其所採用的是三等第的強迫分配，優於平均佔20%、平均佔70%、低於平均則佔10%。 
組織在績效管理的制度上採用強迫分配，不但可以解決主管在績效考核時標準太過寬鬆(將多數人員的成績打在相對高分的等第)、太過嚴苛(將多數人員的成績打在相對低分的等第)、或趨中(將多數人員的成績打在中間的等第)等偏誤，同時也可解決不同主管標準不一致、主管間評比的分數難以比較的問題。唯，強迫分配的實施亦有其應注意的事項，例如：並非所有部門的團隊績效均一致，有可能某員在A部門被評為低於平均，其若被安置於在另一個績效較差的部門，相同的表現可能是落於平均的水平，當所有的強迫分配群組都是用同一個分配比例時，不公平的問題可能依然存在，較佳的模式是先依團隊的績效調整各團隊各等第的人員佔比，高績效團隊在較優的平等上其人員佔比應高於較低績效的團隊；另一個可能發生的狀況是某些主管或整個企業組織在平常即用較嚴格的標準來管理，不適任或表現不佳的員工在過程中即已離開公司(透過資遣或員工自覺難生存而自請離職)，到了績效考核時若還硬性規定最低的評等也一定要遵循原設定的強迫分配比例，對平時認真把關的主管反而造成困難。 
因此企業在推行強迫分配時，應先行思索採行後可能帶來的問題及因應的對策。 
進度追蹤
績效管理的目的在於透過對各人員績效的掌握與促進改善，促成組織目標的達成。除了期初的目標設定及期末的績效評核外，更重要的在於期間適時地予以「進度追蹤」，瞭解各人員在各項目標上的達成或者落差狀況，遇有問題可即使予以指導或協助協調資源等。進度的追蹤可以是員工定期繳交進度報告，說明各目標的執行進度，若實際的進度與原設定的目標進度不符，亦可報告自我評估的差異原因；進度的追蹤也可以是定期的績效檢討，除了由員工自行報告實績外，主管亦可以其觀察做出評語與建議，如此員工本人可清楚知道哪些方面待加強，而能即時予以改進。 
績效管理與發展（Performance Management Development，PMD） 
績效管理與發展（Performance Management Development，PMD）為企業對員工一種績效評估考核制度， 有別於過去的考績制度，此制度除了於某一段特定的時間的績效之外，還要求員工的未來發展能力能夠符合公司發展目標，如果企業採用此制度，除了主管評估員工過去整年考績績效外，還會與其他部門主管一起探討員工的未來潛能，以作為獎勵、調整職務及升遷的依據，並且重視員工對組織的目標貢獻度以及未來發展潛力。 
績效管理與發展的目的，是希望主管與部屬間藉由溝通討論，經常對於工作期望及表現進行以提供有助於未來發展的建議與回饋，有助於工作績效的提升，並使員工能獲得教學相長，使主管與部屬能與企業策略目標互相契合。   
KPI (Key Performance indicator ) 
KPI(Key Proformance indicator )關鍵績效指標的理論基礎是根基於著名的二十八十法則，此法則是19世紀的義大利經濟學家維爾弗雷德.帕列托（Vilfredo Pareto 1848-1923）所提出的經濟學原理，主要是指在眾多現象中，80%的結果取決於20%的原因，而此法則運用在KPI的概念則是強調企業在價值創造過程中，組織和員工有80%的工作任務與績效是由20%的關鍵行為所決定的，若能掌握此20%的關鍵，也就掌握了企業績效的關鍵。 
以KPI為基礎的績效管理，強調企業的績效應該要關注在80%關鍵的結果和關鍵的過程上，故績效目標的設定與考核，也應該要著重在關鍵績效指標上，而有效的關鍵績效指標則需依循SMART原則來訂定：  
• Specific，意指目標必須是具體的，也就是說績效目標需能夠具體的描述與被理解，不能籠統而難以界定 
• Measurable意指目標需為可量測，也就是績效指標應該盡可能要數量化或者是可以行為化的，如此才能搜集特定數據或特定的信息來驗證這些績效指標的達成狀況 
• Achievable意指目標應該是可達成的，也就是說績效指標在付出相當的努力是可以實現，目標設定時應避免將目標值設立得過高或過低 
• Relevant代表目標需有關聯性，意指績效指標是需要與部門及上層主管的目標具明確的關聯性,如此才能支援組織與公司目標的達成 
• Time bound代表目標需要有時限，也就是績效指標應在明確的期限內完成  
人才發展 
訓練遷移（transfer of training） 
訓練遷移（transfer of training）係指受訓者能在受訓後將所學的知識、技能與態度移轉到工作中， 訓練遷移效果越好，訓練課程也越成功。訓練遷移常會受到受訓人員特質，訓練設計與工作環境這三者的影響，而在思索有關工作環境對訓練遷移所造成的影響時，首先應考量的是訓練遷移風氣（climate of transfer），如果工作環境缺乏訓練遷移氣候支持的話，將會阻礙學員將所學的新知及技巧應用在工作上。 
所謂訓練遷移氣候是指受訓者對於工作環境種種特質的知覺，與使用此所習得能力所衍生之結果的集合情形，這些知覺將促進或阻礙訓練技能、行為的使用，例如受評人感受到經理人與同儕的支持、使用技能的機會。根據研究，當主管對不同訓練活動提供支持的程度愈高時，則訓練遷移發生的可能性愈大，因此我們需關注的是組織可以透過什麼方式提升主管對員工訓練的支援？如果經理人能夠瞭解甚至提供訓練計畫的目的，並且讓訓練目的與企業目標及策略產生關聯，然後透過訓練主題的日程以及本身所應採取之行動查核表，來協助員工能將學習與工作成效做直接串聯，如此較容易發生訓練遷移。 
學習成效評估六層次 
Level 0：學習活動完成度 
Level 1：對學習活動的反應，如滿意度 
Level 2：在學習活動中學習到了多少? 
Level 3：在學習活動中學到的，能實際在工作場合中運用多少?有多少的行為改變? 
Level 4：運用這些學到的知識技能後，對績效的影響有多少? 
Level 5：學習的活動的投資報酬率如何? 投資1元，產生的效益值多少錢?   
工作說明書 
工作說明書通常是公司藉由工作分析的過程，針對個別職務所產生的工作內容、職責、權限、資格條件等的資料，通常會由工作負責人依據平時工作進行記錄，再經歸納整理，最後獲得主管的確認，成為正式的資料。 
工作說明書不僅可以讓負責執行業務的人員對自己執行的工作，有依循的規範，尚具有以下的用途： 1.提供招募任用之參考，以篩選符合資格條件者擔任適當之職務。 
2.做為訓練發展員工之依據，協助員工發展工作所需的知識技能。 
3.為員工晉升、輪調與職涯發展之參考。 
4.用於工作評價，做為制定薪酬政策之依據。 
5.明確工作職責，便於評價職務與員工，甚至做為績效考核之重要依據。 
6.在工作與組織設計方面，明確定義工作權責，工作關係甚至是工作流程。 
工作說明書的內容與格式並無特定的規範，可依公司的需求進行規劃， 但基本上應包含說明職務負責人應該做些什麼、以及應具備什麼條件(含知識技能)去履行自己的職責。   
ITM（Integrated Talent Management）整合性人才管理 
所謂ITM（Integrated Talent Management）「整合性的人才管理」是以“人才”的勝任力模型為核心，涵蓋績效管理、職能管理、接班人計劃、職涯發展、領導能力發展等，大多數的企業或多或少已建立一些相關的制度規劃，但卻少了彼此間的貫串連結，整合性人才管理即在於強調這些主要元素間的貫串與整合。 
人才管理(Talent Management) 
人才管理(talent management)與人力資源管理(human resource management)一樣都是在處理企業員工的選、用、育、留的問題。「人才管理」主要關心的對象，則是在組織中約20%的頂尖員工。 
Berger & Berger在其《人才管理》一書中指出，組織中屬拔尖人才者(super keeper)約佔3~5%；屬優越人才者(keeper)8~12%。這些員工擁有公司競爭所需的核心能力與價值，是公司成功的典範，公司一旦缺乏或失去這些組織中頂尖的員工，將嚴重影響公司的成長甚或公司的生存。 
要成為舉足輕重的企業就要做好「人才管理」，企業必須設計規劃企業職能系統、人才評量系統、人才定位系統、以及人才發展系統；而在作業執行上，也不可倒錯。人才管理以職能模型建立為始，以人才發展為終。   
混成課程（Blended Learning） 
Blended Learning又稱混成學習，是指學習時混合各種不同的學習方式，其概念從西方先進國家首先提出，有許不同的定義，目前常用的定義係指學習時混合包含以電腦為媒介的各項活動(例如E-Learning)與實體面授課程(教室內的面對面教學)等虛與實的學習方式。最早時期E-Learning開始發展，許多人預期其會取代實體面授課程，後來發現E-Learning與實體面授課程其實各有優缺點，二者的結合能夠為學習者帶來更佳的學習成效，因此Blended Learning開始被廣泛運用，而實際上國內外許多組織與企業多數也皆有混成學習的經驗，雖然實施上各家可能有不同的實行細節，但常用的模式包含如下： 
• E-Learning課程 + 實體面授課程，此時E-Learning課程強調的是基礎知識的建構，以期在實體面授課程上課時，學員具有一定的共同知識，有利於實體課程的推展與討論。
•E-Learning課程 + 實體面授課程 + 線上社群討論與互動 
•實體面授課程 + E-Learning課程，此時E-Learning課程的作用主要提供學員依自己的學習狀況做複習與補強。 
在規劃混成式課程時，首先應先確認訓練需求與訓練目標，執行前也需要確認各項軟硬體(包含資訊系統，講師的帶領技巧等)足以支援混成課程的推動，若未準備妥當就直接推動課程，可能會因此造成學員的反彈，因而得不到好的效果，甚至可能造成未來推動其他課程的困難。   
主題專家(SME) 
SME是Subject Matter Expert的縮寫，中文翻譯為主題專家又稱內容專家，意指精通某一主題內容或某一領域的專家。製作e-learning數位課程時課程的內容主要即由主題專家協助提供。此外，製作數位課程時在團隊分工的概念下，則會由SME搭配ID (Instructional Design教學設計師）共同完成數位課程內容的腳本設計，此時SME的主要職責則是要協助確保經過教學設計師改編後的教學內容依然保持正確及完整。 
實務上，企業自製內部使用的數位課程時，常會尋找公司內部熟悉此主題的員工或既有的講師擔任內容的提供者並且直接錄製課程，但在資源足夠的情況下，SME則不一定需要負責實際錄製的工作，而主要是需確認課程內容能夠將欲傳授的重點正確性與完整的傳遞跟學習者，就像實體課程的講師一樣，教學時需要能夠提供符合學生程度的內容，並且一定要教導正確的知識，此外，一些需記憶的重點也需要一併告訴學生，以幫助學習者瞭解並記憶課程內容，否則內容如果有錯誤或是沒有掌握到應學習的重點，將達不到教學的效果。  
跨職位訓練(cross-training) 
跨職位訓練（cross-training）乃是訓練員工多學習一個或數個工作所需的技能，是多能工培養的概念。 此方式主要是讓團隊成員互相瞭解與學習彼此工作的知識與技能，透過此方式可以增加團隊成員間對彼此任務與執行方式上有更深的瞭解，也可以減少團隊的溝通障礙，甚至未來一旦團隊成員有異動時，其他成員視狀況支援或頂替其職務，可以增加組織在人員工作安排上的靈活度，也能刺激員工的學習與成長動機，提升組織競爭力。  
除此之外，因應企業國際化的需求，目前除了跨職位的訓練外，cross culture training(跨文化訓練)也已成為企業重視的議題。 企業對員工的訓練與發展，已從訓練員工具備目前職務所需的知識與技能，更進一步地往前邁進，提前讓員工接受未來職務可能所需的訓練與發展，讓員工也能為未來職務做好準備。 
職能評量發展
職能(Competence)  
「職能」為影響個人與組織、現在與未來，有卓越績效表現，所需具備之特質。 Spencer & Spencer(1993) 以冰山模型將職能區分為兩個層面：外顯特質及內隱特質；外顯特質包含知識及技能，內顯特質則包含自我概念、人格特質及動機，因此職能亦可說是特質、行為、知識與技能的綜合反應，並有助於企業的競爭力。 
職能可運用於培訓需求分析與培訓成效評估，在培訓需求分析時，運用職能模式定義每個角色應達到的能力水準，並運用職能衡鑑 ( 可運用多維度評量的方式 ) ，來評量每一個人目前的能力水準，而應達到的能力水準與目前的能力水準之落差，即為訓練需求之所在；運用於培訓成效評估時可於培訓前進行職能衡鑑，並於培訓後 ( 立即或一段時間後 ) 再次進行職能衡鑑，而職能的改善程度，即為培訓之成效。 
一般而言職能常區分為三大類：核心職能（組織能力）、管理職能（主管能力）及專業職能（個人能力），而育碁結合內外部顧問所開發之職能辭典包含了約 110 項的職能項目，可提供欲導入職能之企業參考。   
職能評量 
組織依其願景及長期的目標…等，擬訂人力資源發展策略，再依策略目標訂定各類需求職能，職能（Competence）指的是工作上要達到良好績效所需具備之態度、特質、知識與能力，並可展現於行為上。職能評量即是以職能為基礎的評量，其結果可幫助您預測出個人在工作中的表現。每個企業都應發展一套完善的職能模式，運用在人力資源的訓練發展、績效評估、晉升及人才甄選活動上，這樣可使組織發展與人力運用產生最佳效益。  
360度回饋 
360 度回饋是一種「多方評估multiple-source feedback」的技術，它是針對特定個人，以包含受評者自己在內的多位評量者來進行評鑑(Tornow, 1993)。360度回饋透過全面、多元資料的蒐集與分析，評鑑資料來源包括自己、上級、部屬、同事或外部相關人員等，以便做到更客觀、公正的評鑑，以協助個人發展或作為個人績效的評鑑；同時，也可以促進組織成員之間的溝通與互動，是企業界用來發展人力資源的一種方法。  
360度回饋除了應用於個人成長或績效的評量外，舉凡人員甄選、組織改革等，都已有廣泛應用的例子。整體而言，360度回饋是評量個人的一種方法，其設計在於提高評量過程與結果的公正性與可信度。   
個人發展計畫IDP(Individual Development Plan) 
每個人都需為自己的未來努力，因此不僅公司與主管應關心員工的能力成長，員工自己更應該要關心自我能力與成長；而個人發展計劃IDP(Individual Development Plan)的意義就在於，使每位員工關心自己能力成長，規劃一定期間來進行學習之方案，以確保能力不斷提升。  
規劃IDP時，應包含計劃學習之能力項目、預定學習期間，及學習目標(有效學習的程度)等，同時在規劃時應建立學習衡量之基準，以確保有效之學習。 擬定IDP時，應由主管與員工共同討論，而規劃內容應從員工本身能力的需求來出發，並透過分析能力差距 (包含工作上的要求與現有能力的差距) ，找到學習的目標，同時配合主管之督促與協助來進行發展，以增加學習動機，最後並將執行結果列入追追蹤，並進行檢討與回饋，以確保IDP之落實及學習之成效。 
學習地圖(Learning Roadmap) 
學習地圖是參照公司的職務或職位說明書，盤點各個職位的工作內容，並根據完成工作所需的知識技能(或職能）加以剖析，規劃出相關的「學習地圖」。提供員工按圖索驥，依現在的工作需求或未來發展，培養相關能力以達成組織所賦予的任務。在規劃學習地圖時建議可以關鍵職務為優先，或由各部門盤點其相職務工作內容及訓練發展規劃。  
Performance Technology 
Performance Technology又被稱作Human Performance Technology或Performance Engineering，為一系統化並使用多種方案來改善個人與組織績效的手法； 
依ISPI所定義：它是一個利用一組的程序與方法來改善生產力和職能的系統化手段；也是解決問題的策略，以實現能增進人員績效的機會。更具體說明，它是一個選擇、分析、設計、發展、落實、以及評量最具有成本價值效益的改善人員行為以及成就的方案的程序。這個系統程序是由三個主要流程所組成的：績效分析、因素分析、以及方案選取，並可以應用到個人、小群體，甚至到大型組織的身上。 
職能的分類與特性 
Spencer & Spencer(1993)將職能分成五類－ 
a.動機(motives)：一個人對於某些事物因為渴望，進而付諸行動的念頭。 
b.特質(traits)：身體的特性或對情境及訊息的持續反應。 
c.自我概念(self-concept)：關於一個人的態度、價值或自我印象。  
d.知識(knowledge)：一個人在特定領域的專業知識。 
e.技巧(skill)：執行有形或無形任務的能力。 
行為觀察量表法Behavioral Observation Scales (BOS)
行為觀察量表法BOS是Latham & Wexley於1981年所提出，其評量方式並不直接評定員工工作表現處於哪一個水平或給予多少分數，而是以觀察員工某一個行為表現的頻率，然後透過行為出現的頻率給予特定的分數值，進而計算出員工在該行為的得分，例如詢問負責評量的人員，受評的員工在某行為上出現的頻率，1分代表這個行為幾乎沒有表現過，5分代表受評人總是表現出該行為。 
一般而言，BOS是系統化工作分析的結果，通常包含了特定工作之所以能有高績效所需之一系列對應的行為，其具體指出員工需要做些什麼(表現出什麼行為)才能展現高績效，此方法具有以下優點：  
1.行為觀察量表法的等級標準易於瞭解且一目瞭然，此外，由於不是直接給定分數，因此評量人在評量時可以較為自在，且受評人也較易接受評量的結果。 
2.由於BOS是對員工所從事的工作中進行系統化分析設計而來的，與員工工作直接相關，有助於員工對此考評工具的理解及使用。  
3.      BOS有助於產生較為清晰且明確的回饋；藉由具體化的行為與展現頻度，主管與所轄員工可以就評量結果所顯示的優缺點進行更明確且有意義的討論，不會流於主觀分數評斷的爭論。 
4.      BOS對於擔任特定工作的員工之行為要求有具體的說明，可作為工作說明書的內容或做為工作說明書的補充。
行動績效支援
行動績效支援系統（Mobile Performance Support System） 
行動績效支援系統(Mobile Performance Support System，MPSS)是一項新興的科技，主張有效運用行動載具的多項優點與無所不在的行動無線上網支援環境，來結合工作環境以改善工作績效，透過「工作上適時訓練(on-the-job & just-in-time training)」、提供「即求即應(on-demand)工作資訊」、及幫助『解決工作程序問題」等方式，達到提高組織生產力、改善工作績效、加強個人專業能力、減少教育訓練時間和成本、增進訓練後知識遷移與保留等目標。自2011年第3季起，因為行動載具與無線上網的效能與普及度快速擴增，加上美國整合性人才發展系統廠商的工具、產品與服務提供，目前成為相當盛行於美國企業界的新興整合性工作支援系統，也為提昇個人工作績效方面與組織關鍵資訊傳遞方式，誘導出許多新的商業競爭與應用思考方式。 
行動績效支援系統(Mobile Performance Support System，MPSS)不僅具備行動學習的發展應用潛力，並可以支援員工工作中訓練(on-the-job training)，對於企業資訊網路科技的無縫延伸應用更是扮演補強關鍵最後一哩路的有效工具，這對於促進員工工作績效以堆疊組織競爭力更是相當關鍵的應用。  
HRD小辭典摘自：http://www.aenrich.com.tw/download/dictionary.asp